Digitalisation métier et changement de culture

Digitaliser 9 métiers d'un groupe de production et de maintenance, insuffler une culture de services à une population de techniciens.

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Le contexte client

Sur ce projet de digitalisation métiers et de changement de culture, notre client faisait face à une forte concurrence de nouveaux entrants sur son marché. Ces concurrents apportaient de nouvelles solutions digitales auxquelles adhéraient fortement les clients. Par ailleurs au sein de cette entreprise, une démarche de décentralisation des effectifs et des couts exigeaient d’avoir une meilleure lisibilité des lignes budgétaires et une rationalisation des prestations liées aux équipements industriels.

Les enjeux

La problématique qui nous a été confiée à travers ce projet de transformation reposait sur 2 axes :

  • L’axe organisationnel, il s’agissait d’avoir une démarche de réorganisation et de modernisation de l’outil de production et de la maintenance,
  • Sur un axe outil, il s’agissait de mettre en oeuvre un outil unique qui pouvait standardiser les pratiques de 9 métiers différents et les pratiques fonctionnelles existantes sur environs 6 outils SI. Notre stratégie d’accompagnement a été de créer les fondements d’une culture de service en fédérant autour d’une expertise technique unique des acteurs issus de métiers différents.

La transformation digitale mise en oeuvre

Le projet et la communication associée

Sur la question du projet, nous avons souhaité créer une identité forte du projet par une démarche de co-construction qui permettait à des collaborateurs cloisonnés au sein de leur métier de se regrouper sur un blason unique afin de créer un lien permanent entre le projet et le terrain. 4 points forts dans notre démarche projet, c’était de demander à notre client d’être impliqué dès l’amont du projet ce qui nous permis de pouvoir établir une cartographie des exigences du projet, des acteurs du projet, et de préparer l’équipe projet. En effet pour nous, une équipe projet partageant des valeurs communes et des engagements communs était un gage de réussite pour un accompagnement final.

En terme de plan de communication, dans notre stratégie de conduite du changement, nous avons défini un plan basé sur la socialisation, l’objectif était de créer la notoriété du projet afin de faire naitre l’envie de tous d’y contribuer spontanément.

Nous avions besoin de l’expertise de ces personnes. En terme d’analyse d’impacts, nous avons pu faire un dimensionnement des écarts entre l’existant et la cible, ce qui nous a permis très rapidement de le décliner dans un plan de formation prenant en compte les exigences de chacun des métiers pour arriver à la définition commune de l’ingénieur de demain, du technicien de maintenance de demain.

Le plan d'accompagnement

Ensuite pour ce qui était du plan d’accompagnement au démarrage, nous avons de part notre intégration en amont du projet, pu anticiper toute les problématiques organisationnelles sur la reprise de données et le déploiement de l’outil. Notre valeur apportée par C2S in fine une simplification et une appropriation des processus, en effet par toute la démarche d’analyse d’impacts et d’analyse des écarts, nous avons pu identifier la Gap Analysis et pu aligner l’organisation sur la cible.

En terme de changement de culture, de la culture de maintenance à la culture de service, nous avons pu évaluer par un sondage à la fin de la stratégie d’accompagnement est-ce que les langages communs autour de la notion de services avaient pu évoluer ?

En terme de démarche globale du projet, l’introduction de la conduite du changement dès l’amont du projet, a été un des leviers forts qui ont permis de tenir les leviers du projet.

En effet sur un projet de ce type, on observe en général un retard allant de 1 an à 2 ans, sur ce projet nous avons observé un retard de 3 mois uniquement et nous avons tenu les délais sur la plupart des modules à mettre en oeuvre. Sur le projet ce qui était important c’est que nous avons pu mesurer c’est une moyenne de participation aux ateliers de conception sur 6 mois qui a été tout de même de 95%.

La valeur apportée par C2S en dehors de la mise en place d'indicateurs, est de pouvoir proposer à tous nos clients qui nous sollicitent sur des projets de transformations, d’introduire la conduite du changement dès l’amont du projet au coeur du projet au niveau des acteurs et ensuite de pouvoir préparer l’arrivée des changements sur le terrain par une démarche de communication, une démarche d’accompagnement qui s’appuie ensuite sur une formation digitale, une industrialisation des outils de la formation, et un dispositif de support à la performance qui découle naturellement ce cette stratégie d’accompagnement mise en oeuvre dès l’amont.

La valeur générée par cette transformation digitale

  • La simplification et appropriation des process,
  • Le changement de culture, de la maintenance vers celle du service,
  • La réduction des coûts,
  • La tenue des délais du projet,
  • Une moyenne de 95% de participation aux ateliers de conception sur 6 mois.
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